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Autor: Victoria Pollock

Especialista en Implementación y Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Sistemas Integrados de Gestión.
ISO/PAS 45005:2020

ISO/PAS 45005:2020

Nuevas directrices internacionales recién publicadas.

ISO/PAS 45005:2020 “Directrices generales para un trabajo seguro durante la pandemia de COVID-19”

La pandemia de COVID-19 revolucionó el mundo del trabajo y los empleadores se enfrentan a nuevos desafíos nunca antes vistos.

Reconociendo la necesidad de una guía completa pero genérica sobre la protección del personal mientras continúa funcionando de manera efectiva, los expertos en salud y seguridad ocupacional (SST) de ISO comenzaron a trabajar rápidamente, entregando así en un tiempo récord.

Si bien la norma internacional ISO promedio tarda tres años en desarrollarse, la ISO / PAS 45005, recientemente publicada, Gestión de la seguridad y salud ocupacional: directrices generales para el trabajo seguro durante la pandemia COVID-19, se desarrolló en solo tres meses en respuesta a la urgencia de la situación y la necesidad de tal información ahora.

ISO / PAS 45005 reúne las mejores prácticas internacionales sobre cómo gestionar la salud y la seguridad de los empleados y las partes interesadas durante la pandemia de COVID-19 y tiene la intención de complementar las directrices y regulaciones nacionales existentes.

Expertos de 26 países trabajaron incansablemente para producir las directrices en forma de una especificación disponible públicamente (PAS), que fue aprobada por los 80 países miembros del comité técnico de ISO para la gestión de la seguridad y salud ocupacional.

Este formato permite que el documento se actualice en su forma actual o se desarrolle en un estándar formal, dependiendo del curso futuro de la pandemia y la aparición de nueva información.

Sally Swingewood, gerente del comité que desarrolló el documento, dijo que proporciona recomendaciones prácticas sobre la gestión de cualquier riesgo que surja de COVID-19 y es aplicable independientemente de la ubicación o el estado de una organización.

“Reconocemos que no todas las empresas tienen una función dedicada a los recursos humanos o la SST”, dijo.

«Por lo tanto, la guía es práctica y apropiada sea cual sea su tamaño, e independientemente del enfoque adoptado para manejar la pandemia en su jurisdicción particular».

ISO / PAS 45005 fue desarrollado por el comité técnico de ISO ISO / TC 283, Gestión de seguridad y salud ocupacional, cuya secretaría está a cargo de BSI, miembro de ISO para el Reino Unido.

Se puede comprar en su miembro ISO nacional o en la Tienda ISO.

También se ha puesto a disposición de forma gratuita en formato de solo lectura [enlace a OBP] en ​​el sitio web de ISO para apoyar los esfuerzos globales para hacer frente a la crisis de COVID-19.

En su alcance determina:

Este documento brinda las directrices para las organizaciones sobre cómo gestionar los riesgos derivados del COVID-19 para proteger la salud, la seguridad y el bienestar relacionados con el trabajo.
Este documento es aplicable a organizaciones de todos los tamaños y sectores, incluidas aquellas que:

a) han estado operando durante la pandemia;

b) están reanudando o planeando reanudar las operaciones después del cierre total o parcial;

c) están volviendo a ocupar lugares de trabajo que han sido cerrados total o parcialmente;

d) son nuevos y planean operar por primera vez.


Este documento también proporciona orientación relacionada con la protección de los trabajadores de todo tipo (por ejemplo, trabajadores empleados por la organización, trabajadores de proveedores externos, contratistas, autónomos, trabajadores de agencias, trabajadores mayores, trabajadores con discapacidad y socorristas), y otras partes interesadas relevantes (por ejemplo, visitantes de un lugar de trabajo, incluidos miembros del público).


Este documento no está destinado a proporcionar orientación sobre cómo implementar protocolos específicos de control de infecciones en entornos clínicos, sanitarios y otros.

Para continuar la lectura, pueden acceder a la misma haciendo click aquí.

Fuente: ISO.org

Los cinco porqués. Paso a paso

Los cinco porqués. Paso a paso

El gurú de la calidad Phil Crosby decía; “las cosas buenas suceden solamente si se planean; las cosas malas suceden solas.” Partiendo de ahí podemos comenzar diciendo que, los problemas ocurren en cualquier momento, en cualquier lugar, en cualquier equipo o proceso. Sin embargo, por lo general los problemas suelen ser solamente los síntomas de otros problemas más profundos. Es como cuando tenemos una canilla que gotea, y la cerramos con más fuerza, lo único que estamos haciendo es postergar el problema real.

Solucionar problemas de manera rápida puede parecer beneficioso, y frecuentemente sólo resuelven problemas superficiales, desperdiciando recursos que de otra manera podrían usarse para abordar la causa real y evitar su recurrencia.

La técnica de los cinco porqués? es una de las herramientas más efectivas para el análisis de la causa raíz, desarrollada originalmente por Sakichi Toyoda y se usó dentro Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación.

Consiste en realizar preguntas reiterativas, usadas para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes de un problema en particular.

El objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta «¿Por qué?” Cada respuesta forma la base de la siguiente pregunta.

La filosofía de Toyota es «ve y mira». La toma de decisiones se basa en una comprensión profunda de lo que realmente está sucediendo en el lugar y es más efectiva cuando las respuestas provienen de personas que tienen el conocimiento y la experiencia en el proceso que se está examinando.

Paso a Paso

Paso #1: Recopilar Información

Para entender realmente un problema necesitas evidencia. Recuerda uno de los principios de la gestión de la calidad es la #Toma de decisiones basada en evidencia para evitar así, una interpretación subjetiva. (Si no leíste el artículo puedes ingresar haciendo clic en «Principios de la gestión de la calidad»).

Asigna a una persona la tarea de recopilar tanta información relacionada con el incidente como sea posible. Cuanta más información se tenga, con mayor seguridad se llegará a la causa raíz.

Sin la evidencia correcta, todo el análisis puede tornarse en suposiciones y conjeturas y nos desviaremos del verdadero problema.

Recopilar Información

Paso #2: Armar un equipo

Reúne a las personas que se vieron afectados o notaron el problema o que conozcan el proceso en donde se encuentra el problema que se está intentando solucionar a participar de la reunión de 5 porqués. Asigne un facilitador capacitado y experimentado para que lidere la reunión, que pueda mantenerse imparcial al problema analizado.

Armar un equipo

Paso #3: Definir el problema.

Especifique el problema de manera clara y concisa y que todos los que participen estén de acuerdo. Añadir el contexto al problema e incluir información sobre cuándo y dónde sucedió.

Luego, escriba el enunciado, dejando suficiente espacio para escribir las respuestas a la pregunta repetida: «¿Por qué?»

Paso #4: Pregunte «¿Por qué?»

Realice al equipo el primer por qué, de lo definido anteriormente. Suena simple pero la respuesta exige que las personas tengan que pensar en lo que realmente sucedió, y no solamente estimaciones personales, tienen que estar fundamentadas.  ¿Por qué ocurre esta causa?, ¿Por qué ocurre este problema?,  ¿Por qué ocurre este resultado? Pregunte por qué hasta que haya encontrado la causa raíz. Preguntando por qué 5 veces a menudo llega a la causa raíz.

Deténgase y pregunta si el Por qué, que acaba de escribir es la causa real.

Paso #5: Implementar acciones

Implemente la causa subyacente y corrija el síntoma. Una vez que se identifica la causa raíz real, debe discutirse por separado para encontrar las acciones correctivas para asegurar que los problemas finalmente se traten y no vuelvan a ocurrir.

Paso #6: Analizar efectividad

Mide el impacto de las acciones implementadas. Posiblemente tengas que modificar las acciones y probar con otras acciones, o iniciar nuevamente el análisis de la causa raíz, porque puede no ser la correcta. Utilizando siempre la estrategia de mejora continua PHVA, verificando el éxito o no de las acciones correctivas.

Paso #7: Estandariza

De ser necesario de deberán realizar los cambios en los documentos, o actualizar los planes de capacitación del personal y comunicar los mismos a todos los involucrados. Puede ocurrir que en otra área cuenten con un mismo equipo en que se podría implementar la misma mejora y no tendrían que pasar por el mismo problema.

Los 5 porqués se pueden usar individualmente, o como parte del diagrama de espina de pescado (también conocido como causa y efecto o Ishikawa).  En nuestros próximos artículos hablaremos de cómo podemos combinar las herramientas para mejorar nuestro análisis de causa.


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Imagen de Arek Socha en Pixabay, y Andrea Piacquadio en Pexels

Círculos de calidad ¿Qué es? ¿Cómo funciona?

Círculos de calidad ¿Qué es? ¿Cómo funciona?

Origen

El concepto de círculo de calidad es el resultado de la interacción entre el método estadístico estadounidense de Control de la Calidad y prácticas organizativas japonesas.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única manera de volver a poner en pie su economía, era eliminar su reputación de producir productos baratos y de mala calidad si querían encontrar un lugar en el mercado internacional.

Fue así que las fuerzas aliadas de Japón pidieron al gobierno de Estados Unidos que enviara expertos en gestión para ayudar a los japoneses a mejorar sus industrias. Edward Deming fue enviado para capacitar al personal de administración de Japón, y posteriormente Josehp Juran también imparte conferencias sobre calidad en la tierra del sol naciente.

Sobre la base de las enseñanzas de estos dos expertos, en 1949 se inicia en Japón el movimiento de calidad. Más tarde en 1961 la idea se formalizó y fue expandida por otros como el Dr. K. Ishikawa.

El Dr. K. Ishikawa, uno de los pioneros involucrados en este esfuerzo, señaló la importancia de la educación de los empleados de la planta, aparte del personal de administración. Él creía que el conocimiento estadístico elemental es más importante para los empleados de planta con el fin de mantener un mejor control en su trabajo diario.

Son muchas las interpretaciones del concepto de círculos de calidad, cada autor lo define de maneras diferentes pero todos coinciden en que «El círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados del mismo área o trabajo similar al que se reúnen de forma voluntaria regularmente durante aproximadamente un año».

Propósito del círculo de calidad

En Japón, los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento o área de trabajo con el propósito de estudiar y eliminar los problemas relacionados con la producción.

Son equipos de resolución de problemas que utilizan métodos estadísticos simples para investigar y decidir soluciones a problemas.  Los círculos de calidad en América del Norte son similares a los círculos japoneses, a pesar de que cada uno puede enfatizar una función particular como la resolución de problemas, la creación de equipos o el control de calidad.

El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas de calidad o productividad son desconocidas para los trabajadores y la gerencia. También se asume que los trabajadores tienen conocimiento práctico, son creativos y pueden ser entrenados para usarla en la resolución de problemas laborales.

Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de personas, en lugar de un uso de personas.

Características de los círculos de calidad

➭  El círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados.

El círculo de calidad es un pequeño grupo de 8 a 10 trabajadores. Un círculo con menos de 5 miembros perdería su fuerza debido a la alta tasa de absentismo. Esto puede hacer que un círculo se vuelva inactivo. Por otro lado, más de 15 colaboradores en un círculo podrían resultar en la ausencia de oportunidades para la participación activa de cada uno.

Como tal, se recomienda de 8 a 10 participantes como la fuerza mínima y máxima de los círculos de calidad respectivamente. La razón de tales números es que la cantidad de interacción entre los miembros sería manejable.

➭  El círculo de calidad se organiza para un mismo área de trabajo o trabajos similares.

Un círculo de calidad está conformado por un grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes. Los miembros que participan en actividades circulares deben estar en sintonía. Las discusiones que tienen lugar en las reuniones deben ser claras para cada uno de los participantes. Esto es posible solo si la composición del círculo incluye empleados que trabajan en el mismo área de trabajo o que participan en un tipo de trabajo equivalente, esto proporciona identidad al círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

Las designaciones de los miembros no tienen por qué ser necesariamente iguales, pero el trabajo en el que participan todos debe ser común.

➭  Los círculos de calidad son voluntarios

Los colaboradores de la empresa conforman círculos de calidad por voluntad propia. No se puede imponer, presionar u obligar a ningún empleado que conforme un círculo. Por lo que, la existencia de los círculos depende de la decisión de cada integrante.

➭  Los círculos de calidad se reúnen cada semana durante aproximadamente una hora

Por lo tanto, es posible que el círculo se reúna al menos tres o cuatro veces al mes. La regularidad de las reuniones es muy significativa y debe respetarse.

➭ Los círculos de calidad identifican, analizan y resuelven problemas relacionados con el trabajo

Los empleados que trabajan continuamente en un área de trabajo saben mejor qué problemas están obstaculizando el logro de alta calidad, productividad y rendimiento óptimo, y también cómo pueden corregirse. Los miembros del grupo eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección se debe consensuar de esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.

➭ Círculo de calidad lleva a un rendimiento total

A medida que los círculos de calidad van resolviendo problemas, el rendimiento total del área de trabajo mejora naturalmente. Esto da como resultado ganancias a la organización muchas veces imperceptibles.

Beneficios de los círculos de calidad

Dentro de los beneficios de esta metodología podemos encontrar:

  • Contribuir a la mejora de la calidad en la organización
  • Solución de problemas detectados
  • Concientización, sensibilización, integración y comunicación de los colaboradores, mejorando el clima laboral.
  • Formación continua a través del intercambio de conocimiento, motivación y creación de conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
  • Fomentar un ambiente de colaboración y de apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
  • Mejorar la comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

Foto de: This is engineering y Tiger Lily en Pexels

Webinar gratuito: Proceso de las auditorías remotas en tiempos de Coronavirus

Webinar gratuito: Proceso de las auditorías remotas en tiempos de Coronavirus

El Jueves 30 de Julio, tendremos un webinar gratuito sobre el «Proceso de las auditorías remotas en tiempos de Coronavirus»

La norma ISO 19011, de directrices para la auditoría de los sistemas de gestión en su tercera edición de 2018. Publicada en julio de ese año, ha incorporado una serie de cambios en los que se destaca la ampliación del Anexo A, que trata de auditorías virtuales.

En aquel entonces, cuando no imaginábamos una pandemia como la que estamos atravesando, eran muy buenas noticias para aquellos sectores o instalaciones muy difíciles o incluso peligrosos de visitar para realizar auditorías. Pero no era algo habitual o común de realizar a pesar de tener tecnología que lo permita.

En efecto en este nuevo contexto, donde en la mayoría de los países existen restricciones de circulación, hablar de una auditoría remota o virtual pasó a ser un término corriente.

Pero lo cierto es que, poca experiencia tienen las empresas en esta modalidad de auditorías y la incertidumbre aumenta cuando se fija una fecha de auditoría remota.

Es por eso que invitamos a la Lic. Aimée Avila, Gerente de Certificación y Auditor Líder ISO 9001 en ABS Quality Evaluations en México, quien entre otras cosas nos contará:

  • Quiénes pueden ser candidatos a la realización de una auditoría remota.
  • Requisitos, objetivos y ventajas de las mismas en la actualidad.

Se realizará el día 30 de Julio 10:00h (Colombia, Ecuador, Perú, México), 11:00h (Venezuela, Paraguay, Chile, Bolivia), 12:00h (Argentina, Uruguay), 16:00h (España)

Aimée Avila es Licenciada en Administración de Empresas con maestría en Responsabilidad Social Corporativa y actual Gerente de Certificación y Auditor Líder ISO 9001 en ABS Quality Evaluations.

Dentro de su extenso currículo podemos nombrar:

  • Certificación: 8 años de experiencia en la administración de la certificación de sistemas de gestión de empresas en México y el extranjero.
  • Auditoría de Sistemas de Calidad: 19 años de experiencia y más 350 auditorías de tercera parte en sistemas de calidad en México y el extranjero.
  • Asesoría en Sistemas de Calidad: 16 años de experiencia en el diseño, implementación y mantenimiento de sistemas de calidad en más 30 empresas en México y el extranjero.
  • Capacitador: 14 años de experiencia en impartición de cursos en temas relacionados a la calidad como son sistemas de calidad, servicio al cliente, mejora continua, auditorías y método de 5´s.
  • Dirección de Empresas: 12 años de experiencia en la administración y dirección del negocio de consultoría de empresas.

Agradecemos la participación de Aimée en este webinar y compartir su conocimiento con nosotros. Una oportunidad excelente para poder consultar y quitar dudas en esta nueva normalidad de las auditorías.

¡Los esperamos a todos el 30 de Julio!

Documentos Obligatorios ISO 9001:2015

Documentos Obligatorios ISO 9001:2015

La ISO 9001:2015 permite a una organización flexibilidad en la manera en que prefiere documentar su sistema de gestión de la calidad (SGC). Esto permite que cada organización determine la cantidad de información documentada que requiere para demostrar la planificación, operación y controles efectivos de sus procesos y la implementación y mejora de su SGC.

La norma ISO 9001 NO requiere un «sistema de documentos», sino un «Sistema de gestión de la calidad documentado».

Según se detalla en la norma ISO 9000:

  • La Información: datos que poseen significado.
  • Documento: Información y el medio en el que está sostenida.
  • Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas.
  • Información documentada: Información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene.

Cuando hablamos de información no significa que esa información se tenga que documentar, en este caso la organización decide; si lo considera necesario, documentarlo o no.

Y cuando hablamos de «información documentada», es información que la organización tiene que controlar y mantener, especificar el medio que la contiene, pudiendo estar en cualquier formato y medio además de que puede provenir de cualquier fuente.

La información documentada puede hacer referencia a:

  • Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos relacionados;
  • La información generada para que la organización opere (documentación);
  • Evidencia de los resultados alcanzados (registros).

La información documentada es un medio por el cual una organización demuestra cumplimiento. Comunica lo que hacemos y cómo hacemos las cosas, comunica qué sucedió y qué resultados se lograron. Es, esencialmente, una herramienta para la comunicación.

Para comprender de un modo más simple cuál es la documentación requerida por la norma a la que llamamos de documentos obligatorios, es importante tener en cuenta lo especificado en la Norma (punto 0.1 Generalidades) en cuanto a la utilización de las formas verbales:

  • “debe”: indica un requisito;
  • “debería”: indica una recomendación;
  • “puede”: indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

En cuanto a las diferencias de los conceptos; “mantener información documentada” hace referencia a disponer de un documento que describa como llevar a cabo un proceso o actividad. (Documentos/Procedimientos) y “conservar información documentada” se refiere a los documentos necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad de requisitos. (Registros)

Un requisito para “mantener” información documentada no excluye la posibilidad de que la organización también podría necesitar “conservar” la misma información documentada para un propósito particular, por ejemplo, para conservar versiones anteriores de ella.

¿Cuáles son los documentos y registros obligatorios?

Documentos ObligatoriosCláusula
Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad4.3
Información documentada para apoyar la operación de sus procesos4.4.2 a
Política de la Calidad5.5.2 a
Objetivos de la Calidad6.2
Informcaión documentada sujeta a requisitos de cláusula 7.57.5.1
Registros ObligatoriosCláusula
Información documentada en la medida necesaria para tener confianza de que los procesos se realizan según lo planificado4.4.2 b
Evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito7.1.5.1
Evidencia de la base utilizada para calibrar los recursos de monitoreo y medición (cuando no existen estándares internacionales o nacionales)7.1.5.2
Evidencia de competencia de la/s persona/s que trabaja bajo el control de la organización que afecta el rendimiento y la eficacia del SGC7.2. d
Resultados de la revisión y nuevos requisitos para los productos y servicios8.2.3
Registros necesarios para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo8.3.2
Registros de insumos de diseño y desarrollo8.3.3
Registros de las actividades de control de diseño y desarrollo8.3.4
Registros de resultados de diseño y desarrollo8.3.5
Autorización de los cambios y acciones necesarias8.3.6
Evidencia de identificación única de los resultados cuando la trazabilidad es un requisito8.5.2
Registros de propiedad del cliente o proveedor externo que se pierden, dañen o que de otra forma no se consideren adecuados para su uso y de su comunicación al propietario.8.5.3
Resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y las medidas necesarias tomadas.8.5.6
Registros de la liberación autorizada de productos y servicios para su entrega al cliente, incluídos los criterios de aceptación y la trazabilidad de la/s persona/s que autoriza.8.6
Registros de las no conformidades, las acciones tomadas, las concesiones obtenidas y la identificación de la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.8.7.2
Resultados de la evaluación del desempeño y la efectividad del SGC9.1.1
Evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías9.2.2
Evidencia de los resultados de las revisiones de gestión9.3.3
Resultados de cualquier acción correctiva10.2.2

La información documentada mencionada anteriormente es obligatoria y confirma que el Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene, es efectivo. Por esa razón lo llamamos, documentos obligatorios.
Las organizaciones son libres de desarrollar otros registros que puedan ser necesarios para demostrar la conformidad de sus procesos, productos y servicios y del sistema de gestión de calidad, todos ellos, así como la información documentada obligatoria están sujetos a los requisitos de la cláusula 7.5.

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