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Categoría: Paso a Paso

7. Apoyo

7. Apoyo

En la implementación del sistema de gestión se requiere una serie de recursos que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar continuamente la cultura de calidad en los procesos. La norma ISO 9001:2015 contempla en su numeral 7 de apoyo:

7.1 Recursos

Son todas aquellas actividades que están inmersas en los procesos de soporte en la organización, los cuales suministran todo lo necesario para que los demás procesos funcionen. 

Normalmente en este grupo se encuentran los procesos de talento humano, sistemas de información, compras, mantenimiento e infraestructura. 

En este numeral la norma invita a analizar las capacidades y limitaciones existentes para alcanzar los objetivos y metas planificadas. Incluyendo el personal, sus competencias, hardware, software, maquinaria, instalaciones, ambiente, seguimiento a las mediciones y su confiabilidad. Y por último el valioso, conocimiento de la organización. Que es uno de los recursos más valiosos para la continuidad del negocio y debe ser preservado y salvaguardado.

7.2 Competencia

Este numeral plantea la importancia de determinar cuánto y qué personal se requiere para el desarrollo de las actividades. Así mismo, la importancia de medir su desempeño y determinar planes de acción para mejoramiento de competencias. 

Estas actividades están enmarcadas en el conocer el mapa del talento humano de la organización. Tener claridad en cuáles son sus fortalezas y oportunidades de mejora.

De tal forma que cada vez se pueda contar con personal capacitado, en crecimiento y enfocado en la mejora continua.

Entonces, como requisito normativo es indispensable que todas las actividades sean documentadas para evidencia ante el sistema de gestión.

7.3 Toma de conciencia

Promover la toma de conciencia desde el reconocimiento y aporte de cada miembro de la organización, a los objetivos comunes, es una de las estrategias, de más alto impacto en la cultura de la calidad.

Cuando se trabaja con seres humanos que reconocen la calidad en ellos entonces el resultado será una calidad sostenible.

Por eso en esta cláusula de apoyo y de toma de conciencia, se necesita identificar cuáles son los aspectos que requieren abordarse para que el personal tome conciencia. Para así consolidar los componentes del direccionamiento estratégico que debe ser socializado con claridad y sencillez para que pueda ser entendido e incluído en el día a día.

Finalmente, cuando cada persona en la organización tiene claro cómo influye el hacer o no hacer las cosas con calidad, entonces podemos decir que; la toma de conciencia es una realidad en la cultura organizacional.

7.4 Comunicación

La norma ISO 9001:2015 es explícita en promover una comunicación fluida y oportuna que sea acorde a la necesidad de cada una de los procesos. Como parte del numeral de apoyo, la comunicación juega un papel muy importante.

Es por ello, que se plantea qué debe contener una matriz de comunicación, de tal forma que se identifique:

¿Está claro lo que debe comunicarse?

¿Cuándo?

¿A quién?

¿Cómo? ¿Cuál es el medio?

¿Quién es el Responsable?

7.5 Información documentada

La norma en su nueva versión 2015 amplía el enfoque del control de documentos a información documentada. Eliminando los límites en cuanto a tipo de documentos por ejemplo “procedimientos” o “instructivos”.

Así es como la norma tiene como requisito la identificación, distribución, acceso, control de cambios, legibilidad, conservación  y disposición de la información documentada, necesaria para el desarrollo de las actividades de cada uno de los procesos.

El control de la información documentada permite preservar el «know how» de la organización. Enfocarnos en implementar métodos actualizados, optimizados  y entrenar al personal con prácticas vigentes para alcanzar mejores resultados.

Te invito a leer un artículo de información documentada que va a interesarte, haciendo click aquí.

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6. Planificación

6. Planificación

El capítulo de Planificación, es uno de los cambios más significativos de la norma ISO 9001 en su versión 2015.

Planificación - Norma ISO 9001:2015

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Este requisito inicia con la necesidad de determinar acciones para abordar riesgos y oportunidades considerando las cuestiones internas y externas que se identificaron en el numeral 4, lo anterior con el objetivo de:

  • Asegurar el cumplimiento de resultados planificados
  • Potenciar efectos deseados
  • Prevenir o reducir efectos no deseados
  • Mejorar continuamente

Esta definición de acciones para abordar los riesgos y las oportunidades lleva a las empresas a determinar planes tangibles en cada uno de sus procesos de tal forma que puedan integrarse al hacer y evaluarlos para verificar su eficacia.

La metodología más utilizada para priorizar la toma de acciones y evaluar los riesgos que serán abordados es determinar su probabilidad de ocurrencia e impacto versus el logro de los objetivos, de tal manera que se establezcan acciones que generen valor en los resultados.

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

La norma invita a establecer objetivos asociados a la calidad que permitan medir el avance y la mejora continua en los escenarios alineados al direccionamiento estratégico.

Es por eso que son más que un deseo. Se convierten en el siguiente nivel de calidad a alcanzar, por lo tanto deben cumplir las siguientes características:

  • Coherencia: Con el direccionamiento estratégico, con la política de la calidad.
  • Ser medible: Permitir establecer mediciones asociadas para verificar que se están cumpliendo.
  • Contemplar los requisitos aplicables
  • Pertinencia en cuanto a conformidad de los productos y servicios. Para elevar la satisfacción del cliente.
  • Se les debe realizar seguimiento
  • Ser comunicados
  • Actualizarse, según los cambios del contexto y los aplicables a la organización.
  • Deben mantenerse documentados

Uno de los cambios más relevantes en este numeral es que los componentes de la planificación para el logro de los objetivos de la calidad son explícitos.

No se dejaron a criterio de la organización sino que debe incluir:

  • Especificar qué se va a hacer
  • Qué recursos son necesarios para la ejecución
  • Quién será el responsable
  • Tiempos de finalización
  • Método de seguimiento y evaluación de resultados.

6.3 Planificación de los cambios

Este numeral refleja que los sistemas de gestión deben ser flexibles a los cambios, no rígidos y centralizados en cumplir con lo planeado sin contemplar los cambios que sean identificados en el contexto.

El enfoque de la planificación de los cambios debe llevar a las empresas a ver la organización como un todo en cada uno de sus proyectos.

No contemplando el sistema de gestión como algo aislado. Sino como una herramienta para darle vida a los cambios.

Cuando se requiera la planificación de cambios, es necesario considerar:

  • El porqué de los cambios y consecuencias potenciales
  • La integridad del sistema de gestión de la calidad
  • Los recursos que tiene disponible la organización
  • La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades

El cumplimiento del numeral 6 de Planificación, lleva a las organizaciones a tener claridad en las acciones a tomar para minimizar los riesgos y potencializar los resultados.

Es por eso que siempre hay que estar alertas a los cambios del contexto.

Que sean pertinentes y que deban ser considerados dentro de la planificación como parte de la esencia cambiante de las organizaciones.

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5. Liderazgo

5. Liderazgo

El liderazgo forma parte de los principios de la gestión de la calidad. Es decir, como principio, no es negociable.

Es el ejercicio que marca el ritmo para alcanzar los resultados y crear una cultura de mejora continua. Siendo ejemplo e influencia en el personal que integra la organización.

5.1 Liderazgo y compromiso

Este numeral inicia resaltando la importancia de demostrar liderazgo y compromiso por parte de la alta dirección.

Enmarcado en el asumir, rendir cuentas, definir lineamientos, identificar requisitos e integrarlos, promover el enfoque a procesos y el pensamiento basado en el riesgo, planificar, asignar los recursos eficazmente, lograr resultados, promover el mantenimiento y mejora del sistema de gestión y apoyar los roles asociados en el desarrollo de las actividades.

Para ejercer un liderazgo que genere resultados es necesario que el líder de una organización conozca de forma clara:

  • A qué cliente quiere servir;
  • qué necesidad real tiene (enfoque al cliente);
  • cuál es el propósito de la organización al servicio de la sociedad;
  • qué talentos tiene su personal y cómo puede influenciar en ellos para que juntos alcancen resultados.

De esa forma podrá definir un direccionamiento estratégico que encamine a la organización a un desarrollo sostenible, transmitir las estrategias al personal, hacer seguimiento desde cada rol de autoridad y alcanzar resultados.

Una organización cuya alta dirección no lidera y no tiene compromiso con el sistema de gestión está condenada a mantenerlo por obligación. A no obtener resultados y realizar las actividades como una carga adicional al desarrollo de los procesos.

Así mismo, esta falta de compromiso trae como resultado incumplimientos y lentitud en la toma de acciones, en la creación de cultura de calidad y mejora continua.

En este punto conviene preguntarse:

¿Cómo está el compromiso de la Gerencia para con el SGC?

¿ Será que el sistema de gestión si hace parte de las estrategias para la mejora de los procesos?

Cada uno de los líderes pueden preguntarse:

¿Soy un líder comprometido con la mejora continua, los estándares, el desarrollo de los procesos y soy ejemplo en todo momento?

5.2 Política

En pocas palabras, la política representa textualmente, cuáles son las intenciones de la organización para con la mejora continua del sistema como herramienta.

Cuál es la promesa de valor para impactar la satisfacción de los clientes, su relación con partes interesadas contemplando el recurso más valioso “su gente”.

Sin embargo, no se trata de intenciones aisladas, sino apropiadas y alineadas al direccionamiento estratégico, de tal forma que se convierta en el marco para la definición de los objetivos de la calidad

La política de la calidad debe estar disponible, entenderse, ser clara, documentarse, comunicar, estar disponible para las partes interesadas y ser aplicada al interior de la organización.


En este punto conviene preguntarse:

¿La política de la organización motiva a la mejora continua?

¿Fue establecida realmente por la alta dirección?

¿Está alineada al norte estratégico y al propósito de la organización?

¿La política inspira a tener un compromiso para la mejora continua cumpliendo cada vez con altos estándares los requisitos que apliquen?

¿El personal tiene claridad acerca de cómo pueden aportar a cumplir las intenciones de la política?

5.3 Roles, responsabilidad y autoridades en la organización

El cumplimiento a feliz término de este numeral parte de un compromiso real y un liderazgo que se refleja de forma transversal en la organización.

Este numeral invita a que haya claridad en la asignación de roles, responsabilidades y autoridades asignadas en cuanto a la administración del sistema de gestión como un todo.

Desde el cumplimiento de los requisitos normativos, identificación de procesos, planificación, rendición de cuentas de su desempeño, integrar y promover el enfoque al cliente en toda la organización como principio básico y asegurar su integridad frente a la gestión de cambios.

La definición de roles y responsabilidades está asociado con el conjunto de funciones que se designan para el desarrollo de los cargos.

Por otra parte, la autoridad está asociada al empoderamiento para la toma de decisiones según la organización lo considere.

Conviene preguntarse:

¿Se han asignado claramente los roles y responsabilidades del personal de acuerdo a sus competencias?

¿El personal lo tiene claro?

¿Cómo ha decidido ejercer la autoridad en la organización?

¿La toma de decisiones se ha asignado a muchos o pocos?

¿Se han obtenido resultados?

¿Se respetan los niveles de autoridad?

¿Existe dualidad de autoridad para algunos cargos?

¿Cómo se vivencia la responsabilidad de los líderes de procesos ante el sistema de gestión?

¿Si lo consideran parte integral de sus cargos o es catalogado como algo adicional?

En conclusión, este numeral 5. nos invita a iniciar desde la consciencia para decidir un compromiso con un sistema que se convertirá en una herramienta valiosa para continuidad del negocio.

Ejerciendo un liderazgo de influencia, ejemplo, diligencia, organización, apoyo y contribución de todas las partes, plasmando las intenciones claras en una política que se convierte en norte para dar pasos de avance con gente comprometida, que asume su rol, responsabilidad y que toma de decisiones basada en hechos y evidencias.

Comparto el siguiente video para poder interpretar la Norma ISO 9001:2015 de una manera fácil y simple.

Imagen de skeeze en Pixabay 

Análisis FODA, ¡Cómo hacerlo bien!

Análisis FODA, ¡Cómo hacerlo bien!

El análisis FODA es una herramienta simple de gran ayuda al momento de analizar el contexto de la organización. Hay otras herramientas que también se utilizan como el análisis PEST o PESTEL, matriz de perfil competitivo y el análisis de Porter de las 5 fuerzas. Pero sin dudas el análisis FODA, también conocido como DAFO, DOFA o SWOT en inglés, es la más utilizada.

La matriz FODA es el acrónimo de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis nos permitirá conocer la situación real en la que se encuentra nuestra organización y nos permitirá planificar las estrategias a futuro.

Análisis Interno

Las fortalezas y debilidades son internas a la Organización, características sobre las que se tiene cierto control y que pueden ser modificadas, es la posición que nos diferencia ya sea beneficiándonos o perjudicándonos frente a la competencia.

Decimos entonces que las fortalezas son las capacidades especiales con las que una organización cuenta para generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores para lograr sus objetivos y las debilidades son todos los factores que la organización ya tiene y que constituyen un impedimento para lograrlos.

Análisis Externo

Las oportunidades y las amenazas son externas a la organización, condiciones del contexto que rodean a la organización.
Cuando hablamos de oportunidades, decimos que son los factores positivos, favorables, que se encuentran en el entorno de la organización y que una vez identificados permiten obtener ventajas competitivas, en cuanto las amenazas, son situaciones negativas del entorno que pueden poner en riesgo la continuidad o crecimiento de la organización.

¿QUIÉNES deben participar del análisis FODA?

Para lograr los mejores resultados todos los niveles de la organización deberían participar del análisis. De ésta manera todos los sectores estarán cubiertos, desde las cuestiones estratégicas de la Dirección, hasta la entrega del producto. Lo que resultará mucho más representativo.

Por eso muchas organizaciones, van más allá en el análisis y realizan el análisis FODA con sus clientes y proveedores externos lo que agrega mayor valor a sus resultados y posterior análisis ya que la clave está en tener la mayor cantidad de puntos de vista diferentes.

Este análisis evaluará el contexto actual de la organización, lo que proporcionará información suficiente para determinar estrategias, y direccionar a la organización por el camino correcto.

¿CÓMO y por dónde empezamos?

Una de las mejores maneras de comenzar es que cada persona lo complete de manera individual, ya que puede producir mejores respuestas de que si se realizara en grupo. Cada persona tendrá sus propias ideas, lo que mantendrá la mayor cantidad de puntos de vista diferentes que mencionaba anteriormente.

1° Detectar fortalezas

Comenzamos por los aspectos positivos de la organización, asuntos que están bajo nuestro control. Preguntas como ¿En qué nos desempeñamos mejor? ¿Qué nos diferencia de la competencia? ¿Nuestro talento humano es competente? ¿Nuestra infraestructura es buena? ¿Cuáles son nuestras ventajas? ¿En qué somos mejores?

Las fortalezas también pueden ser reconocimientos recibidos, certificaciones, y procesos propios de la organización.

2° Definir oportunidades

Las oportunidades son las posibles ventajas que tiene la organización, y que no tenemos un control sobre éstas pero podemos desarrollar estrategias para aprovecharlas. Preguntas como ¿Existe alguna tendencia en el mercado que pueda favorecernos? ¿Existe alguna legislación o situación que pueda beneficiar a la organización?

Incluso si conseguimos eliminar una debilidad, podría abrirse una nueva oportunidad para la organización.

3° Detectar debilidades

A pesar de que las debilidades están bajo nuestro control, significan desventajas frente a la competencia y para el logro de nuestros objetivos. Preguntas como, ¿En qué podemos mejorar? ¿Qué podemos evitar? ¿Qué desventajas tenemos? ¿Qué factores disminuyen las ventas?

Además problemas en los procesos, en los productos o servicios prestados suelen ser ejemplos de debilidades.

4° Definir Amenazas

Las amenazas que son los factores externos a la organización, difícilmente podemos controlarlas. Para definirlas, preguntas como ¿A qué obstáculos se enfrenta la organización? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Puede alguna amenaza impedir mis actividades o continuidad? ¿Cómo nos afecta la política económica del estado?

Una vez recopilada toda la información, llega el momento de evaluar los resultados y definir las estrategias.

5° Definir estrategias.

Para facilitar el análisis se suele recurrir a la matriz FODA cruzada, de estrategias Ofensivas (FO), Defensivas (FA), de Reorientación (DO) y de Supervivencia (DA).

FO Ofensivas: La estrategia ofensiva: potencialmente es la estrategia de más éxito, en la que las fortalezas de la organización son utilizadas para aprovechar las oportunidades que se presenten.

FA Defensivas: La estrategia defensiva: intenta maximizar las fortalezas de la organización para afrontar las amenazas del ambiente.

DO Reorientación: La estrategia de reorientación pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

DA Supervivencia: La estrategia de Supervivencia DA está orientada a minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Factores Externos  →
Factores
Internos ↓
Oportunidades Amenazas
O.1 Satisfacción del cliente con los productos.
O.2 Empresa líder con productos innovadores de excelente calidad.
O.3 Empresa reconocida en el país y en el exterior.
O.4 Nueva legislación que favorece la importación/exportación.
O.1 Satisfacción del cliente con los productos.
O.2 Empresa líder con productos innovadores de excelente calidad.
O.3 Empresa reconocida en el país y en el exterior.
O.4 Nueva legislación que favorece la importación/exportación.
A.1 Disminución de ventas por inestabilidad económica del país.
A.3 Aumento de precios de insumos continuos por incertidumbre cambiaria.
FortalezasFO Estrategias 
OFENSIVAS
Estrategias que utilizan las 
FORTALEZAS para 
MAXIMIZAR las 
OPORTUNIDADES
FA Estrategias 
DEFENSIVAS
Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para MINIMIZAR
 las AMENAZAS
F.1 Infraestructura adecuada, equipamiento de última generación.
F.2 Excelente calidad del producto final.
F.3 Competencia del personal, motivados y contentos.
F.4 Diseño y desarrollo propio.
F.5 Se anticipa a las necesidades del cliente.
F.6 Experiencia en el sector

O3.F4. Aprovechar el reconocimiento nacional e internacional para desarrollar nuevos productos innovadores.
A1.F6.F5.F3. Afrontar la inestabilidad económica del país con la experiencia del sector, y anticiparse a las necesidades del cliente con personal altamente calificado.
DebilidadesDO Estrategias 
REORIENTACIÓN
Estrategias para
MINIMIZAR las 
DEBILIDADES 
aprovechando 
OPORTUNIDADES
DA Estrategias 
SUPERVIVENCIA Estrategias para 
MINIMIZAR las 
DEBILIDADES 
evitando las 
AMENAZAS
D.1 Falta de planificación.
D.2 Poca capacidad de acceso al crédito.
D.3 Demoras en entrega por problemas con proveedores.
D.4 Falta de control proceso administrativo
O.4.D.3 Aprovechar facilidades en las importaciones para conseguir nuevos proveedores que cumplan con plazo de entrega. D.1.A.1 Implantar planificación en la empresa para hacer frente a la disminución de las ventas debido a la inestabilidad económica del país.

El análisis FODA ayuda a las organizaciones a establecer metas y objetivos. Facilita la toma de decisiones estratégicas eficientes y nos ayuda a entender la organización desde distintos puntos de vista.

Consejos


  • Mantener el análisis FODA lo mas corto y simple posible, pero siempre incluyendo detalles importantes.
  • Al recopilar los resultados, ordénalos por importancia y criticidad para la organización.
  • Obtenga múltiples perspectivas solicitando información para su análisis a las partes interesadas externas.
  • Considere a sus competidores, si es necesario un análisis PEST puede ayudarlo significativamente a definir las amenazas y oportunidades.
  • Las estrategias deben establecerse, asignar responsables, determinar fechas, realizar planes de acción para asegurar su cumplimiento.
  • El análisis debe mantenerse actualizado, lo que quiere decir que se debe establecer una periodicidad para su revisión, y en caso de que cualquier acontecimiento modifique el contexto y afecte directamente al SGC, se deberá realizar un nuevo análisis.


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¿Cómo hacer un procedimiento?

¿Cómo hacer un procedimiento?

Los Procedimientos o Procedimientos Operativos Estandarizados no se crean de un día al otro, exige que se tengan en cuenta detalles y una investigación de los procesos clave. Si bien el concepto de crear un procedimiento (POE) puede parecer simple, no seguir un proceso definido y crear un procedimiento mal escrito puede tener un impacto significativo en la organización.

¿Cuál es la diferencia entre un proceso y un procedimiento operativo estándar?

La ISO 9000 de Fundamentos y Vocabularios en términos relativos a procesos nos dice:

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.

Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.

Dicho en otras palabras un proceso es lo QUE HACEMOS y un procedimiento es CÓMO LO HACEMOS.

¿Qué es un Procedimiento (POE)?

Un procedimiento Operacional Estándar es un conjunto de instrucciones escritas que documentan una actividad rutinaria o repetitiva seguida por una organización. El uso de los procedimientos es una parte integral de un SGC exitoso, ya que proporciona a las personas la información para realizar un trabajo correctamente.

¿Cuál es el objetivo de un Procedimiento?

El principal objetivo de un Procedimiento Operativo Estándar, como el propio nombre ya da a entender, es estandarizar la realización de una actividad, para minimizar errores, desvíos y variaciones.  Documentan la forma en que se deben realizar las actividades para facilitar la conformidad consistente con los requisitos técnicos y de calidad del sistema y para respaldar la calidad de los datos.

¿Cómo escribir un procedimiento?

Paso 1: Elabore una lista de procesos que cree que necesitan un procedimiento.

La mejor manera de comenzar con el paso 1 es que cada dueño de los procesos hable con sus equipos para crear una lista posible de procedimientos.

Nadie más que las personas que trabajan en un proceso diariamente, conoce más del proceso que éstos.

Cada organización, determinará los procedimientos necesarios. No todos los procesos necesariamente necesitarán de procedimientos, como también puede ser que de un proceso se desprenda uno o más procedimientos, o incluso a la inversa que en un procedimiento se detallen varios procesos. Todo dependerá de cómo está organizada la empresa, que procesos se identificaron, si existen procesos similares, etc. En este paso, es mejor ser lo más meticuloso posible e intentar simplificar la gestión de la empresa, y no llenarla de procedimientos innecesarios.

Paso 2: Reunir a los involucrados en los procesos

Reúnase con los involucrados de los procesos y realicen un borrador de cómo realizan las actividades del proceso. Escriba cada detalle, es solo un borrador inicial, cuanta más información recopile, más certero será su procedimiento.

Paso 3: Crear una plantilla de procedimiento operativo estándar

Dependiendo del tipo de la organización pueden variar las partes de un procedimiento. Pero generalmente se suelen utilizar lo siguiente:

Encabezado: Si bien la Norma ISO 9001 no exige una codificación para los procedimientos es recomendable hacerlo por motivos de organización de documentos ya que facilita su búsqueda y actualización. El encabezado debe de ir en cada página del procedimiento, por lo general se realiza como un cuadro donde en el lado izquierdo se coloca el logo de la empresa, en la parte central el código del procedimiento con su nombre y a la derecha la fecha en que entrará en vigencia, el número de versión y el número de páginas. También se puede optar por adicionar el proceso al que pertenece. En la imagen pueden ver un diseño de procedimiento con todos estos datos pero sin el recuadro que comúnmente se ven en los procedimientos tradicionales.

Si quieres descargar un modelo editable como éste y otros más, accede aquí!

Portada o caratula: En la primer página al pie se deberán colocar los responsables por la elaboración, revisión (en caso que la organización lo haya dispuesto así) y la aprobación del documento con su respectiva firma y fecha de realizado. A diferencia del encabezado, no es necesario que se repita en todo el procedimiento, con estar en la carátula es suficiente. También es recomendable agregar el cargo de los responsables.

Índice o Tabla de contenido: En la segunda página, se sugiere que contenga el índice o una tabla de contenido para permitir ver todo el contenido y tener una rápida ubicación del material al interior del procedimiento.

Objetivo: A partir de aquí inicia el desarrollo del contenido del procedimiento. El objetivo deberá describir el propósito del documento. Por ej., en un procedimiento de Control de Documentos el objetivo comenzaría como: «Establecer las actividades para la creación, actualización, gestión y control de la información documentada del SGC, para asegurar» …

Alcance: El alcance debe determinar los límites de aplicación del procedimiento. Tomando el ejemplo anterior el alcance comenzaría como: Aplica a la información documentada de origen interno y externo que «empresa XXX» determina como necesaria para la planificación y operación del SGC»…

Documentos de Referencia: Cuáles son los documentos de referencia asociados al procedimiento, como por ejemplo la Norma ISO 9001, Contrato con el cliente, Pliego de condiciones con proveedores externos, etc.

Definiciones o Glosario: Los procedimientos pueden contener definiciones que precisen ser explicadas, para que cualquier persona interesada pueda entender sin problemas el contenido. Se aconseja ser lo más práctico posible y detallar definiciones realmente necesarias a fin de ser comprendidas para todos los interesados y evitar ambigüedades en lo detallado en el procedimiento.

Desarrollo: Descripción detallada de las actividades para desarrollar un conjunto de actividades, proceso o parte de él.  Hay que tener en claro que procedimiento no es un instructivo. La diferencia es simple, el procedimiento describe el proceso, pero el instructivo lo detalla minuciosamente.

Podemos sintetizar, diciendo que, un procedimiento nos habla de cómo efectuar las actividades de un proceso que diariamente iremos a hacer, en cambio el instructivo nos da un detalle especifico según qué iremos a hacer.

Es muy importante que todos los procedimientos sean redactados de forma sencilla, con palabras claras y evitar palabras complejas y de difícil redacción.

Indicadores asociados: Indicadores asociados a las actividades que se describen en el procedimiento. No es común encontrarlo en los procedimientos, pero por el tipo de información que comunica un indicador, y dependiendo del tipo de organización es muy beneficioso incluirlo.

Responsabilidades de procedimiento: Quienes son los responsables de elaborar, revisar y aprobar el documento. Como también quienes serán los usuarios del mismo.

Información documentada asociada: Toda la información relacionada al procedimiento, como ser registros, instrucciones de trabajo, listados, que se desprenden y se citan en el documento. De esta manera, será mucho más sencillo conocer cuáles son documentos vinculados a éste.

Anexos: Archivos que complementan el documento. (Planos, mapas de proceso, etc.) Suelen agregarse a los anexos, los documentos los cuáles sus versiones suelen modificarse continuamente pero no, la forma en que se desarrollan las actividades del documento. Esto evitará tener que modificar la versión de todo un documento, cuando por ejemplo solamente se modifica el organigrama porque se contrata un funcionario nuevo.

Control de cambios: Breve descripción de los cambios que tuvo el documento. (Detalle de modificaciones, fecha, revisión, responsables etc.)

Estos son algunos aspectos básicos para la realización de un procedimiento operativo estándar. Cada organización establecerá qué tipo de información incluirán en sus procedimientos, entre los citados aquí también podemos encontrar, lista de distribución, control de documento, equipamento y materiales, etc.

En los próximos artículos desarrollaremos un paso a paso para la elaboración de una ficha de proceso o caracterización de procesos. En qué consiste, cuál es su funcionalidad, que información debe contener, entre otra información indispensable para cumplir con la norma ISO 9001 de una manera mucho más simple y fácil.

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