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Categoría: Primeros Pasos

7. Apoyo

7. Apoyo

En la implementación del sistema de gestión se requiere una serie de recursos que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar continuamente la cultura de calidad en los procesos. La norma ISO 9001:2015 contempla en su numeral 7 de apoyo:

7.1 Recursos

Son todas aquellas actividades que están inmersas en los procesos de soporte en la organización, los cuales suministran todo lo necesario para que los demás procesos funcionen. 

Normalmente en este grupo se encuentran los procesos de talento humano, sistemas de información, compras, mantenimiento e infraestructura. 

En este numeral la norma invita a analizar las capacidades y limitaciones existentes para alcanzar los objetivos y metas planificadas. Incluyendo el personal, sus competencias, hardware, software, maquinaria, instalaciones, ambiente, seguimiento a las mediciones y su confiabilidad. Y por último el valioso, conocimiento de la organización. Que es uno de los recursos más valiosos para la continuidad del negocio y debe ser preservado y salvaguardado.

7.2 Competencia

Este numeral plantea la importancia de determinar cuánto y qué personal se requiere para el desarrollo de las actividades. Así mismo, la importancia de medir su desempeño y determinar planes de acción para mejoramiento de competencias. 

Estas actividades están enmarcadas en el conocer el mapa del talento humano de la organización. Tener claridad en cuáles son sus fortalezas y oportunidades de mejora.

De tal forma que cada vez se pueda contar con personal capacitado, en crecimiento y enfocado en la mejora continua.

Entonces, como requisito normativo es indispensable que todas las actividades sean documentadas para evidencia ante el sistema de gestión.

7.3 Toma de conciencia

Promover la toma de conciencia desde el reconocimiento y aporte de cada miembro de la organización, a los objetivos comunes, es una de las estrategias, de más alto impacto en la cultura de la calidad.

Cuando se trabaja con seres humanos que reconocen la calidad en ellos entonces el resultado será una calidad sostenible.

Por eso en esta cláusula de apoyo y de toma de conciencia, se necesita identificar cuáles son los aspectos que requieren abordarse para que el personal tome conciencia. Para así consolidar los componentes del direccionamiento estratégico que debe ser socializado con claridad y sencillez para que pueda ser entendido e incluído en el día a día.

Finalmente, cuando cada persona en la organización tiene claro cómo influye el hacer o no hacer las cosas con calidad, entonces podemos decir que; la toma de conciencia es una realidad en la cultura organizacional.

7.4 Comunicación

La norma ISO 9001:2015 es explícita en promover una comunicación fluida y oportuna que sea acorde a la necesidad de cada una de los procesos. Como parte del numeral de apoyo, la comunicación juega un papel muy importante.

Es por ello, que se plantea qué debe contener una matriz de comunicación, de tal forma que se identifique:

¿Está claro lo que debe comunicarse?

¿Cuándo?

¿A quién?

¿Cómo? ¿Cuál es el medio?

¿Quién es el Responsable?

7.5 Información documentada

La norma en su nueva versión 2015 amplía el enfoque del control de documentos a información documentada. Eliminando los límites en cuanto a tipo de documentos por ejemplo “procedimientos” o “instructivos”.

Así es como la norma tiene como requisito la identificación, distribución, acceso, control de cambios, legibilidad, conservación  y disposición de la información documentada, necesaria para el desarrollo de las actividades de cada uno de los procesos.

El control de la información documentada permite preservar el «know how» de la organización. Enfocarnos en implementar métodos actualizados, optimizados  y entrenar al personal con prácticas vigentes para alcanzar mejores resultados.

Te invito a leer un artículo de información documentada que va a interesarte, haciendo click aquí.

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6. Planificación

6. Planificación

El capítulo de Planificación, es uno de los cambios más significativos de la norma ISO 9001 en su versión 2015.

Planificación - Norma ISO 9001:2015

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Este requisito inicia con la necesidad de determinar acciones para abordar riesgos y oportunidades considerando las cuestiones internas y externas que se identificaron en el numeral 4, lo anterior con el objetivo de:

  • Asegurar el cumplimiento de resultados planificados
  • Potenciar efectos deseados
  • Prevenir o reducir efectos no deseados
  • Mejorar continuamente

Esta definición de acciones para abordar los riesgos y las oportunidades lleva a las empresas a determinar planes tangibles en cada uno de sus procesos de tal forma que puedan integrarse al hacer y evaluarlos para verificar su eficacia.

La metodología más utilizada para priorizar la toma de acciones y evaluar los riesgos que serán abordados es determinar su probabilidad de ocurrencia e impacto versus el logro de los objetivos, de tal manera que se establezcan acciones que generen valor en los resultados.

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

La norma invita a establecer objetivos asociados a la calidad que permitan medir el avance y la mejora continua en los escenarios alineados al direccionamiento estratégico.

Es por eso que son más que un deseo. Se convierten en el siguiente nivel de calidad a alcanzar, por lo tanto deben cumplir las siguientes características:

  • Coherencia: Con el direccionamiento estratégico, con la política de la calidad.
  • Ser medible: Permitir establecer mediciones asociadas para verificar que se están cumpliendo.
  • Contemplar los requisitos aplicables
  • Pertinencia en cuanto a conformidad de los productos y servicios. Para elevar la satisfacción del cliente.
  • Se les debe realizar seguimiento
  • Ser comunicados
  • Actualizarse, según los cambios del contexto y los aplicables a la organización.
  • Deben mantenerse documentados

Uno de los cambios más relevantes en este numeral es que los componentes de la planificación para el logro de los objetivos de la calidad son explícitos.

No se dejaron a criterio de la organización sino que debe incluir:

  • Especificar qué se va a hacer
  • Qué recursos son necesarios para la ejecución
  • Quién será el responsable
  • Tiempos de finalización
  • Método de seguimiento y evaluación de resultados.

6.3 Planificación de los cambios

Este numeral refleja que los sistemas de gestión deben ser flexibles a los cambios, no rígidos y centralizados en cumplir con lo planeado sin contemplar los cambios que sean identificados en el contexto.

El enfoque de la planificación de los cambios debe llevar a las empresas a ver la organización como un todo en cada uno de sus proyectos.

No contemplando el sistema de gestión como algo aislado. Sino como una herramienta para darle vida a los cambios.

Cuando se requiera la planificación de cambios, es necesario considerar:

  • El porqué de los cambios y consecuencias potenciales
  • La integridad del sistema de gestión de la calidad
  • Los recursos que tiene disponible la organización
  • La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades

El cumplimiento del numeral 6 de Planificación, lleva a las organizaciones a tener claridad en las acciones a tomar para minimizar los riesgos y potencializar los resultados.

Es por eso que siempre hay que estar alertas a los cambios del contexto.

Que sean pertinentes y que deban ser considerados dentro de la planificación como parte de la esencia cambiante de las organizaciones.

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5. Liderazgo

5. Liderazgo

El liderazgo forma parte de los principios de la gestión de la calidad. Es decir, como principio, no es negociable.

Es el ejercicio que marca el ritmo para alcanzar los resultados y crear una cultura de mejora continua. Siendo ejemplo e influencia en el personal que integra la organización.

5.1 Liderazgo y compromiso

Este numeral inicia resaltando la importancia de demostrar liderazgo y compromiso por parte de la alta dirección.

Enmarcado en el asumir, rendir cuentas, definir lineamientos, identificar requisitos e integrarlos, promover el enfoque a procesos y el pensamiento basado en el riesgo, planificar, asignar los recursos eficazmente, lograr resultados, promover el mantenimiento y mejora del sistema de gestión y apoyar los roles asociados en el desarrollo de las actividades.

Para ejercer un liderazgo que genere resultados es necesario que el líder de una organización conozca de forma clara:

  • A qué cliente quiere servir;
  • qué necesidad real tiene (enfoque al cliente);
  • cuál es el propósito de la organización al servicio de la sociedad;
  • qué talentos tiene su personal y cómo puede influenciar en ellos para que juntos alcancen resultados.

De esa forma podrá definir un direccionamiento estratégico que encamine a la organización a un desarrollo sostenible, transmitir las estrategias al personal, hacer seguimiento desde cada rol de autoridad y alcanzar resultados.

Una organización cuya alta dirección no lidera y no tiene compromiso con el sistema de gestión está condenada a mantenerlo por obligación. A no obtener resultados y realizar las actividades como una carga adicional al desarrollo de los procesos.

Así mismo, esta falta de compromiso trae como resultado incumplimientos y lentitud en la toma de acciones, en la creación de cultura de calidad y mejora continua.

En este punto conviene preguntarse:

¿Cómo está el compromiso de la Gerencia para con el SGC?

¿ Será que el sistema de gestión si hace parte de las estrategias para la mejora de los procesos?

Cada uno de los líderes pueden preguntarse:

¿Soy un líder comprometido con la mejora continua, los estándares, el desarrollo de los procesos y soy ejemplo en todo momento?

5.2 Política

En pocas palabras, la política representa textualmente, cuáles son las intenciones de la organización para con la mejora continua del sistema como herramienta.

Cuál es la promesa de valor para impactar la satisfacción de los clientes, su relación con partes interesadas contemplando el recurso más valioso “su gente”.

Sin embargo, no se trata de intenciones aisladas, sino apropiadas y alineadas al direccionamiento estratégico, de tal forma que se convierta en el marco para la definición de los objetivos de la calidad

La política de la calidad debe estar disponible, entenderse, ser clara, documentarse, comunicar, estar disponible para las partes interesadas y ser aplicada al interior de la organización.


En este punto conviene preguntarse:

¿La política de la organización motiva a la mejora continua?

¿Fue establecida realmente por la alta dirección?

¿Está alineada al norte estratégico y al propósito de la organización?

¿La política inspira a tener un compromiso para la mejora continua cumpliendo cada vez con altos estándares los requisitos que apliquen?

¿El personal tiene claridad acerca de cómo pueden aportar a cumplir las intenciones de la política?

5.3 Roles, responsabilidad y autoridades en la organización

El cumplimiento a feliz término de este numeral parte de un compromiso real y un liderazgo que se refleja de forma transversal en la organización.

Este numeral invita a que haya claridad en la asignación de roles, responsabilidades y autoridades asignadas en cuanto a la administración del sistema de gestión como un todo.

Desde el cumplimiento de los requisitos normativos, identificación de procesos, planificación, rendición de cuentas de su desempeño, integrar y promover el enfoque al cliente en toda la organización como principio básico y asegurar su integridad frente a la gestión de cambios.

La definición de roles y responsabilidades está asociado con el conjunto de funciones que se designan para el desarrollo de los cargos.

Por otra parte, la autoridad está asociada al empoderamiento para la toma de decisiones según la organización lo considere.

Conviene preguntarse:

¿Se han asignado claramente los roles y responsabilidades del personal de acuerdo a sus competencias?

¿El personal lo tiene claro?

¿Cómo ha decidido ejercer la autoridad en la organización?

¿La toma de decisiones se ha asignado a muchos o pocos?

¿Se han obtenido resultados?

¿Se respetan los niveles de autoridad?

¿Existe dualidad de autoridad para algunos cargos?

¿Cómo se vivencia la responsabilidad de los líderes de procesos ante el sistema de gestión?

¿Si lo consideran parte integral de sus cargos o es catalogado como algo adicional?

En conclusión, este numeral 5. nos invita a iniciar desde la consciencia para decidir un compromiso con un sistema que se convertirá en una herramienta valiosa para continuidad del negocio.

Ejerciendo un liderazgo de influencia, ejemplo, diligencia, organización, apoyo y contribución de todas las partes, plasmando las intenciones claras en una política que se convierte en norte para dar pasos de avance con gente comprometida, que asume su rol, responsabilidad y que toma de decisiones basada en hechos y evidencias.

Comparto el siguiente video para poder interpretar la Norma ISO 9001:2015 de una manera fácil y simple.

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4. Contexto de la Organización

4. Contexto de la Organización

Contexto de la organización, es el numeral que invita a considerar el sistema de gestión de la calidad con un enfoque estratégico. Hace parte de la planificación en las etapas del ciclo PHVA.

4.1 Comprensión de la organización y su contexto.

Para desarrollarlo conviene preguntarse:

¿Cómo se puede conocer ese contexto?

¿Qué se puede hacer para conocer la organización, sus capacidades internas, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades?

¿Cómo impactan esas cuestiones internas y externas en el logro de los resultados de la organización?

¿Cómo se podría hacer seguimiento a ese contexto de forma natural, sistemática y oportuna?

Es necesario la pertinencia de las cuestiones versus propósito y el direccionamiento estratégico de la organización.

Algunas empresas realizan el análisis de su contexto con un FODA, sin embargo, deberían ampliar el enfoque y realizar análisis que les permitan identificar su perfil competitivo de una manera más cuantitativa de tal forma que puedan definir estrategias de impacto.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Entender que la organización hace parte de un sistema en el cual existen partes interesadas que se pueden ver o percibirse afectadas con las actividades que se realizan.

En este numeral conviene preguntarse:

¿Cuáles son las partes interesadas que se afectan con el desarrollo de mis actividades?

¿Quiénes pueden percibirse afectadas?

En este listado se relacionan los trabajadores, proveedores, entidades gubernamentales, la comunidad, los socios, entidades bancarias, entre otras. Es necesario identificarlas e indagar acerca de qué necesidades y expectativas tienen en su relación con la organización y de qué forma el cumplirlas o no puede minimizar o potenciar el logro de los resultados planificados.

Cuando se incumplen necesidades de la parte interesada entidades gubernamentales, requisitos legales, se aumenta el riesgo de interrupción de la continuidad y operación del negocio.

Es necesario que se identifiquen esas partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad, 

4.3 Determinación del alcance del Sistema de gestión de la calidad 

La norma invita a que la determinación del alcance debe hacer de la estrategia. Luego de analizar ese contexto, el direccionamiento estratégico y el propósito de la organización, deben decidirse los límites, tomando el SGC como herramienta de mejora para ese alcance que hace parte de la cadena de valor de la organización. 

Es así como el alcance está determinado por el contexto. Por esa necesidad pertinente del entorno y de acuerdo a mis cuestiones internas. 

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Este ítem resume todo el ciclo PHVA del sistema de gestión. Desde la definición de sus procesos, interacción, definición de criterios, métodos, estándares, asignación de recursos, responsabilidad y autoridad, abordar riesgos y oportunidades, evaluación de procesos y mejora.

Este numeral consolida de forma sencilla y específica cada una de las etapas que se siguen a lo largo de la norma ISO 9001:2015, permite entender cada etapa del ciclo PHVA y permite tener claridad en un paso a paso.

Finalmente, este capítulo nos permite enfocarnos e implementar las herramientas para que el sistema de gestión de la calidad se encuentre alineado al direccionamiento y propósito de la organización. De tal forma que en realidad sea una herramienta para la mejora y continuidad del negocio.

Comparto el siguiente video para poder interpretar la Norma ISO 9001:2015 de una manera fácil y simple.

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Términos y Definiciones ISO 9000

Términos y Definiciones ISO 9000

Términos y definiciones según la iso 9000:2015. Esta norma tiene muchos términos y definiciones de todos los términos que se utilizan en la familia de las ISO como tal. En la familia de las normas 9000 y es súper importante que se conozcan los términos porque no se puede hablar de lo que no conocemos y no se puede enseñar lo que no conocemos.

TERMINOS Y DEFINICIONES ISO

CALIDAD

Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Es importante reconocer que la calidad puede ser subjetiva y que depende de la necesidad del cliente. Es decir, lo que es calidad para el cliente y lo que no es calidad para el cliente porque sus necesidades y expectativas pueden ser muy diferentes.

SISTEMAS DE GESTIÓN

Es un conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, procesos y lograr objetivos el sistema como un todo. Así como los sistemas que tenemos en nuestro cuerpo, un sistema circulatorio que tiene varios órganos donde cada órgano se puede asociar siempre con cada proceso. Es como si un órgano falla todo el sistema falla. Una comparación sencilla para demostrar el funcionamiento de un sistema de gestión. El sistema como un todo. Es necesario el enfoque a procesos para que el sistema en realidad pueda funcionar como un todo porque somos capaces o es como un engranaje que mueve la rueda y que permite alcanzar resultados.

PROCESOS

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman elementos de entrada en una salida. Esa es una definición que permite visualizar un proceso que tiene unas entradas que las entrega un proveedor y eso donde lo vemos reflejado en una carácter de procesos las salidas.

SALIDAS

Es el resultado de un proceso en sí.

RIESGOS

Es el efecto de la incertidumbre que es uno de los cambios es más representativo de esta versión el pensamiento basado en el riesgo que siempre estuvo en la iso 9001:2008 pero esta vez es mucho más específico. Sobre todo porque nuestra cultura es poco preventiva a nivel de latinoamérica. Tenemos una cultura un poco más reactiva, esa es la parte más difícil pero a la vez el reto más grande que tenemos como la tienen las organizaciones. Esa cultura reactiva pueda cambiar a una cultura preventiva aunque ya no encontramos el término de acciones preventivas en la norma y por eso más que decir que ya se eliminó el concepto o que ya no existe es más bien una evolución de ese riesgo que pasa a ser parte de la planificación.

Comparto el siguiente video para poder interpretar la Norma ISO 9001:2015 de una manera fácil y simple.

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