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¿Cómo afecta la cultura de la calidad a las partes interesadas?

¿Cómo afecta la cultura de la calidad a las partes interesadas?

Vea cómo la cultura de la calidad influye directamente en la relación de la organización con las partes interesadas y las mejores prácticas para promover este concepto.


El enfoque y el compromiso para ofrecer un trabajo de excelencia va mucho más allá de satisfacer las demandas de un líder.

Para que la organización logre resultados realmente expresivos, la “cultura de la calidad” debe experimentarse en cada área de la empresa. Pero; ¿Qué es la cultura de la calidad?

Antes de explorar el concepto, es importante recordar que hablar de calidad no es hablar de burocracia. No es casualidad que el área de Gestión de la Calidad se vea fácilmente como el cumplimiento de procesos o procedimientos. Solo que es mucho más que eso. La cultura de la calidad es una preocupación genuina de todo el equipo por hacer su trabajo de la mejor manera.
Aunque es el escenario ideal, todavía no es la realidad de todas las organizaciones. ¿Tiene idea de cuánto impacta un mal servicio debido a la falta de una cultura de calidad en los grupos de interés de la organización?

¿Cuál es el impacto de la cultura de la calidad en las partes interesadas?

Comprender las necesidades y expectativas de sus grupos de interés es fundamental para construir una cultura de alta calidad. Pero es en la práctica que entendemos cómo determinadas acciones no son meras formalidades. Vea los impactos de la cultura de la calidad en algunos de los principales públicos:

Clientes

El perfil del consumidor ha cambiado y si antes era solo el bajo precio lo que atraía a los clientes, hoy esta no es una regla universal.
Ya nos dimos cuenta de que programar una estrategia que solo tenga en cuenta el precio conduce fácilmente a la empresa al error. Una cultura de calidad ve que las necesidades y valores de los clientes son fundamentales para la toma de decisiones y las operaciones diarias.
De esta forma, la organización analiza de manera más efectiva la necesidad de mejoras en sus procesos de servicio. Esto incluye excelencia en la entrega de productos y servicios, una comunicación más asertiva con el cliente y estrategias que mejoran la efectividad de sus canales de comunicación.
En resumen, un cliente satisfecho aumenta potencialmente el lifetime value (ciclo de vida del cliente). Cuanto más tiempo se relacione su cliente con su marca, más ingresos generará para su negocio.
La norma ISO 9001:2015 en su requisito 9.1.2, que trata sobre la satisfacción del cliente, destaca:

La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información.

Cuando se comprende que todo el trabajo realizado dentro de la empresa impactará en la experiencia de quienes compran el producto final, la calidad dejará de ser una mera burocracia para convertirse en un propósito a perseguir.

Alta dirección / inversores

Uno de los grandes impactos que puede observar el directorio en relación a la cultura de la calidad es cuánto puede significar en crecimiento económico, ganancia de participación de mercado y ahorro de recursos.

Un estudio de 2014 de CEB (ahora Gartner) encontró que una empresa con una cultura de calidad altamente desarrollada gasta un promedio de $350 millones menos al año. Otro estudio de Harvard Business Review (HBR) encontró que los empleados de empresas basadas en la cultura de la calidad resolvieron un 46% menos de problemas relacionados con los productos y servicios entregados.

El aumento de los costos operativos por trabajos mal ejecutados también se refleja en la potencial pérdida de negocios y, dependiendo del sector, incluso en multas por parte de las autoridades reguladoras.

Números como estos presentados pueden ser más que suficientes para indicar cuánto tiene una cultura de calidad un impacto directo en los objetivos comerciales de la alta dirección. Lo que hace que la responsabilidad de los altos ejecutivos sea aún mayor para promover esta cultura en todos los rincones de la empresa.

El requisito 5.1 de la norma ISO 9001:2015, que destaca el liderazgo y el compromiso, señala entre varios elementos que la alta dirección debe estar directamente vinculada a este proceso:

(….) e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;

h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

No basta con participar en un análisis crítico. Es importante realizar el seguimiento y verificar día a día que esto realmente se esté llevando a cabo.

Colaboradores

En 2019, Forbes dio a conocer las cinco empresas globales con las mejores culturas corporativas. Los principales puntos que llevaron a este resultado incluyen el lugar de trabajo con una misión clara, donde conecta el trabajo diario de los empleados con un propósito mayor que impacta en un cambio positivo; líderes inspiradores y empáticos, así como una trayectoria profesional bien definida.

¿Qué tiene esto que ver con la Cultura de la Calidad? Más de lo que imagina.

Empoderar a los miembros del equipo para que tomen decisiones contribuye a la calidad y la seguridad dentro de la organización. Con el sentimiento de pertenencia, su equipo se sentirá cómodo compartiendo posibles incidencias y fallos, expresando opiniones sobre mejoras de procesos o cómo se puede afrontar un error.

8. Operación

8. Operación

Numeral Operación; aborda la etapa del Hacer del ciclo PHVA, (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) y está enfocado en las actividades directamente relacionadas con la planeación y el control operacional, las cuales contribuyen significativamente al cumplimiento de los requisitos de los clientes y partes interesadas.

numera operación

8.1 Planificación y control de la operación

Los componentes de este numeral incluyen la determinación de requisitos para asegurar la conformidad, teniendo en cuenta los recursos, la definición de criterios para los procesos y la aceptación de los productos y servicios de la organización.

Por lo tanto la prioridad es la de asegurar la planeación de los productos y servicios a entregar.

Ciertamente enfocados en la implementación de los controles para que sean productos y servicios conformes y que generen confianza.

Para el cumplimiento de este numeral se deben contemplar:

Entradas ¿Qué requisitos para productos y servicios?

Definir criterios (Planes de control, tablas de especificaciones)

Recursos necesarios para conformidad

Implementar Control de procesos.

Demostrar conformidad.

Evidencias.

Control de cambios

Riesgos

8.2 Requisitos para los productos y servicios

Esta es, la principal entrada para iniciar la planificación de un proceso. Podríamos decir que los requisitos del cliente se convierten en el punto de partida y llegada. A partir de esos requisitos se inicia la planificación, ejecución y verificación del cumplimiento.

Claro está, luego entregarlo al cliente y recibir su retroalimentación.

De esa manera, el conocer los requisitos la norma invita a establecer canales de comunicación adecuados que permitan una clara comunicación y trazabilidad.

Finalmente definir cómo se obtendrá toda la información relevante para determinar los requisitos, revisarlos e implementar los cambios necesarios.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

Ciertamente en esta subcláusula, cuando la organización contempla en sus actividades crear productos y servicios para necesidades específicas de los clientes.

Requiere determinar un proceso de diseño y desarrollo. Éste le permitirá definir estrategias y metodologías para controlar las actividades.

Un proceso de diseño y desarrollo lleva a las empresas a promover la conformidad de sus productos y servicios mediante  revisiones, verificaciones y validaciones según su naturaleza. 

En este proceso se pueden incluir actividades de innovación que promuevan el pensamiento creativo y que contribuyan a tener procesos ágiles. 

Este requisito contempla:

La Planificación del diseño y desarrollo

Entradas necesarias

Controles para asegurar conformidad

Salidas del diseño y desarrollo

Cambios que se requieran y su registro

Utilización de metodologías de innovación, iteraciones, revisiones, verificaciones validaciones.

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente.

En este numeral se refleja la importancia de asegurar la conformidad de los productos y servicios que entregarán terceros.

Como consecuencia cada organización debe establecer los controles a aplicar de acuerdo a su naturaleza que según la norma lo anterior aplica cuando;

Los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización.

Los productos y servicios se proporcionan directamente a los clientes por proveedores externos, en nombre de la organización.

Un proceso o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.

Ante estos requisitos es necesario tener claro: 

La relación del proveedor con el alcance del SGC, analizar si afecta directa o indirectamente.

¿ Definir qué debe cumplir el proveedor? ¿Cuál es su competencia y capacidad?

Procurar comunicación clara y continua con proveedores externos.

Hacer seguimiento 

Evaluar, selección, hacer seguimiento al desempeño y reevaluar.

8.5 Producción y provisión del servicio

En este numeral empieza la acción, se pasa de la planeación a la ejecución de ese producto o servicio que se entrega a los clientes.

De esta forma, los planes de control, criterios y métodos estandarizados aportan valor para asegurar la producción.

Como resultado bajo condiciones controladas dará como resultado la conformidad.

Para dar cumplimiento a este numeral se recomienda:

Definir Planes de control, planes de calidad

Utilizar herramientas del Control estadístico de procesos/Análisis 

Planeación de los resultados 

Definir Trazabilidad

Preservar la propiedad de los clientes o proveedores externos. 

Definir Recursos disponibles

Personal competente, infraestructura adecuada

Validación y revalidación.

Análisis de riesgos y toma de acciones

Preservación 

Posventa

Control de cambios

8.6 Liberación de los productos y servicios

La verificación de la conformidad es una etapa vital previa a la liberación de los productos y servicios.

De esta forma la organización puede asegurarse el cumplimiento de;

  • requisitos técnicos;
  • de otros que hayan sido pactados con los clientes;
  • los que se apliquen del tipo legal o reglamentario. 

Todas las actividades de verificación tienen que ser planificadas y ejecutadas según metodologías acordes a la naturaleza de cada organización. 

En este numeral es explícito la obligatoriedad de conservar información documentada sobre la liberación de los productos y servicios evidenciando:

Conformidad con los criterios de aceptación.

Trazabilidad de las personas.

Para el cumplimiento de este requisito se recomienda:

Verificar el cumplimiento de requisitos antes de la entrega al cliente.

Si hay desviaciones deben corregirse o ser aprobadas por los clientes.

Evidenciar conformidad versus criterios y trazabilidad de responsabilidades.

8.7 Control de las Salidas No conformes

En esta subcláusula, el numeral de operación, finaliza enfocándose en el resultado del proceso, más específicamente en la importancia de controlar las salidas No conformes.

Es así que, mediante la definición de  estándares, asignación de responsabilidades para su tratamiento y la toma de acciones cuando aplique.

Afirmamos, que las estadísticas de salidas no conformes indican el comportamiento y las variaciones que tiene un proceso, en cuanto a resultados de calidad.

En forma opuesta a los criterios de control que han sido definidos.

Por consiguiente juegan un papel importante y requieren ser abordadas con conciencia por parte de cada miembro de un proceso.

Como resultado se entiende que el objetivo es controlar o prevenir su entrega no intencionadas al cliente, generando así insatisfacción de éstos.

Para el tratamiento adecuado de una salida No conforme se debe aplicar:

Corrección

Separar, contener, devolver, o suspender provisión

Informar al cliente

Obtener autorización para su aceptación bajo concesión

Conservar información

En conclusión, la cláusula 8 de Operación, lleva a las empresas a reconocer la necesidad de planear cómo se ejecutarán sus procesos, qué criterios, controles, planes, procedimientos, guías o controles estadísticos se requieren para analizar y ajustar los estándares que les permitan alcanzar resultados sostenibles mediante controles en la liberación del producto y la toma de acciones para su tratamiento reflejando la dinámica infinita de la mejora continua. 

Foto de Anamul Rezwan en Pexels

4. Contexto de la Organización

4. Contexto de la Organización

Contexto de la organización, es el numeral que invita a considerar el sistema de gestión de la calidad con un enfoque estratégico. Hace parte de la planificación en las etapas del ciclo PHVA.

4.1 Comprensión de la organización y su contexto.

Para desarrollarlo conviene preguntarse:

¿Cómo se puede conocer ese contexto?

¿Qué se puede hacer para conocer la organización, sus capacidades internas, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades?

¿Cómo impactan esas cuestiones internas y externas en el logro de los resultados de la organización?

¿Cómo se podría hacer seguimiento a ese contexto de forma natural, sistemática y oportuna?

Es necesario la pertinencia de las cuestiones versus propósito y el direccionamiento estratégico de la organización.

Algunas empresas realizan el análisis de su contexto con un FODA, sin embargo, deberían ampliar el enfoque y realizar análisis que les permitan identificar su perfil competitivo de una manera más cuantitativa de tal forma que puedan definir estrategias de impacto.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Entender que la organización hace parte de un sistema en el cual existen partes interesadas que se pueden ver o percibirse afectadas con las actividades que se realizan.

En este numeral conviene preguntarse:

¿Cuáles son las partes interesadas que se afectan con el desarrollo de mis actividades?

¿Quiénes pueden percibirse afectadas?

En este listado se relacionan los trabajadores, proveedores, entidades gubernamentales, la comunidad, los socios, entidades bancarias, entre otras. Es necesario identificarlas e indagar acerca de qué necesidades y expectativas tienen en su relación con la organización y de qué forma el cumplirlas o no puede minimizar o potenciar el logro de los resultados planificados.

Cuando se incumplen necesidades de la parte interesada entidades gubernamentales, requisitos legales, se aumenta el riesgo de interrupción de la continuidad y operación del negocio.

Es necesario que se identifiquen esas partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad, 

4.3 Determinación del alcance del Sistema de gestión de la calidad 

La norma invita a que la determinación del alcance debe hacer de la estrategia. Luego de analizar ese contexto, el direccionamiento estratégico y el propósito de la organización, deben decidirse los límites, tomando el SGC como herramienta de mejora para ese alcance que hace parte de la cadena de valor de la organización. 

Es así como el alcance está determinado por el contexto. Por esa necesidad pertinente del entorno y de acuerdo a mis cuestiones internas. 

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Este ítem resume todo el ciclo PHVA del sistema de gestión. Desde la definición de sus procesos, interacción, definición de criterios, métodos, estándares, asignación de recursos, responsabilidad y autoridad, abordar riesgos y oportunidades, evaluación de procesos y mejora.

Este numeral consolida de forma sencilla y específica cada una de las etapas que se siguen a lo largo de la norma ISO 9001:2015, permite entender cada etapa del ciclo PHVA y permite tener claridad en un paso a paso.

Finalmente, este capítulo nos permite enfocarnos e implementar las herramientas para que el sistema de gestión de la calidad se encuentre alineado al direccionamiento y propósito de la organización. De tal forma que en realidad sea una herramienta para la mejora y continuidad del negocio.

Comparto el siguiente video para poder interpretar la Norma ISO 9001:2015 de una manera fácil y simple.

Foto de pixabay en Pexels

Los cinco porqués. Paso a paso

Los cinco porqués. Paso a paso

El gurú de la calidad Phil Crosby decía; “las cosas buenas suceden solamente si se planean; las cosas malas suceden solas.” Partiendo de ahí podemos comenzar diciendo que, los problemas ocurren en cualquier momento, en cualquier lugar, en cualquier equipo o proceso. Sin embargo, por lo general los problemas suelen ser solamente los síntomas de otros problemas más profundos. Es como cuando tenemos una canilla que gotea, y la cerramos con más fuerza, lo único que estamos haciendo es postergar el problema real.

Solucionar problemas de manera rápida puede parecer beneficioso, y frecuentemente sólo resuelven problemas superficiales, desperdiciando recursos que de otra manera podrían usarse para abordar la causa real y evitar su recurrencia.

La técnica de los cinco porqués? es una de las herramientas más efectivas para el análisis de la causa raíz, desarrollada originalmente por Sakichi Toyoda y se usó dentro Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación.

Consiste en realizar preguntas reiterativas, usadas para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes de un problema en particular.

El objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta «¿Por qué?” Cada respuesta forma la base de la siguiente pregunta.

La filosofía de Toyota es «ve y mira». La toma de decisiones se basa en una comprensión profunda de lo que realmente está sucediendo en el lugar y es más efectiva cuando las respuestas provienen de personas que tienen el conocimiento y la experiencia en el proceso que se está examinando.

Paso a Paso

Paso #1: Recopilar Información

Para entender realmente un problema necesitas evidencia. Recuerda uno de los principios de la gestión de la calidad es la #Toma de decisiones basada en evidencia para evitar así, una interpretación subjetiva. (Si no leíste el artículo puedes ingresar haciendo clic en «Principios de la gestión de la calidad»).

Asigna a una persona la tarea de recopilar tanta información relacionada con el incidente como sea posible. Cuanta más información se tenga, con mayor seguridad se llegará a la causa raíz.

Sin la evidencia correcta, todo el análisis puede tornarse en suposiciones y conjeturas y nos desviaremos del verdadero problema.

Recopilar Información

Paso #2: Armar un equipo

Reúne a las personas que se vieron afectados o notaron el problema o que conozcan el proceso en donde se encuentra el problema que se está intentando solucionar a participar de la reunión de 5 porqués. Asigne un facilitador capacitado y experimentado para que lidere la reunión, que pueda mantenerse imparcial al problema analizado.

Armar un equipo

Paso #3: Definir el problema.

Especifique el problema de manera clara y concisa y que todos los que participen estén de acuerdo. Añadir el contexto al problema e incluir información sobre cuándo y dónde sucedió.

Luego, escriba el enunciado, dejando suficiente espacio para escribir las respuestas a la pregunta repetida: «¿Por qué?»

Paso #4: Pregunte «¿Por qué?»

Realice al equipo el primer por qué, de lo definido anteriormente. Suena simple pero la respuesta exige que las personas tengan que pensar en lo que realmente sucedió, y no solamente estimaciones personales, tienen que estar fundamentadas.  ¿Por qué ocurre esta causa?, ¿Por qué ocurre este problema?,  ¿Por qué ocurre este resultado? Pregunte por qué hasta que haya encontrado la causa raíz. Preguntando por qué 5 veces a menudo llega a la causa raíz.

Deténgase y pregunta si el Por qué, que acaba de escribir es la causa real.

Paso #5: Implementar acciones

Implemente la causa subyacente y corrija el síntoma. Una vez que se identifica la causa raíz real, debe discutirse por separado para encontrar las acciones correctivas para asegurar que los problemas finalmente se traten y no vuelvan a ocurrir.

Paso #6: Analizar efectividad

Mide el impacto de las acciones implementadas. Posiblemente tengas que modificar las acciones y probar con otras acciones, o iniciar nuevamente el análisis de la causa raíz, porque puede no ser la correcta. Utilizando siempre la estrategia de mejora continua PHVA, verificando el éxito o no de las acciones correctivas.

Paso #7: Estandariza

De ser necesario de deberán realizar los cambios en los documentos, o actualizar los planes de capacitación del personal y comunicar los mismos a todos los involucrados. Puede ocurrir que en otra área cuenten con un mismo equipo en que se podría implementar la misma mejora y no tendrían que pasar por el mismo problema.

Los 5 porqués se pueden usar individualmente, o como parte del diagrama de espina de pescado (también conocido como causa y efecto o Ishikawa).  En nuestros próximos artículos hablaremos de cómo podemos combinar las herramientas para mejorar nuestro análisis de causa.


Descubre el software Genebra para gestión de no conformidades y analizar las causas raíz de una manera fácil y eficiente.

Imagen de Arek Socha en Pixabay, y Andrea Piacquadio en Pexels

Organiza tus objetivos y táchalos de la lista

Organiza tus objetivos y táchalos de la lista

¿Sabías que dependiendo la clasificación de los objetivos va a variar su planificación y seguimiento? 

Empresas como Google, mantienen la idea de establecer metas que generen desafíos, su metodología es sencilla y práctica, permitiendo cuantificar si el trabajo se está haciendo bien, enfocados en una estructura de alto nivel para toda la empresa, donde cada integrante cuenta con sus propios logros a alcanzar.

A veces nos abrumamos por tantas asignaciones, el equipo de control de calidad solicitando indicadores de gestión, los supervisores de seguridad industrial con sus índices de accidentes, nuestros jefes asignando responsabilidades y de manera personal cada día buscamos mejorar nuestra competencia, poniéndonos metas personales que se suman a todos los objetivos de la organización. 

La solución a todos esos problemas, te la comparto en estos pasos: 

1. Prepara una lista con todos tus objetivos y asígnale prioridades baja, media o alta, tomando en cuenta la planificación estratégica de la organización y el impacto de estos sobre el sistema de gestión. 

2. Selecciona aquellos resultados previstos que vayan directo a la acción, considerando una cantidad manejable en un rango de 3 a 5 objetivos que puedan englobar los aspectos más importantes.

3. Clasifica los objetivos en proyecto, tarea o hábito, tomando en cuenta lo siguiente: 

Proyecto: Tienen una fecha de finalización y derivan en varias tareas de forma paralela o consecutivas, por ejemplo: Implementar el programa de buenas prácticas contra el COVID-19, antes de la certificación solicitada a AENOR en el mes de septiembre 2020”

Tarea: Se lleva a cabo en una fecha específica, requiere de un solo paso, por ejemplo: “Cerrar la no conformidad detectada por el proceso de recursos humanos”

Hábito:  Son los que se repiten con frecuencia, por ejemplo “Registrar diariamente las temperaturas de la cava de enfriamiento al momento de ingresar producto terminado” 

Meta:  Son objetivos numéricos, por ejemplo “Aumentar 40% las ventas a los clientes de Latinoamérica”

4. Organiza los tipos de objetivos en la herramienta de trabajo correspondiente: 

  • Proyecto, Meta: Calendario. 
  • Hábito: Horario. 
  • Tarea: Agenda. 

5. Tacha los objetivos que ya cumpliste, genera satisfacción y motivación para continuar con el resto de los pendientes. 

6. Analiza los resultados antes de definir los nuevos objetivos o las nuevas metas de los ya existentes, para tomar decisiones en la base a los datos. 

Te invito a que construyamos juntos tu lista de objetivos, haznos saber tu interés en un comentario y te estaremos contactando.