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Etiqueta: Análisis FODA

4 Claves del análisis del Contexto de la Organización

4 Claves del análisis del Contexto de la Organización

¿Cuáles son los principales aspectos que debo considerar en el contexto de la organización? ¿Qué herramientas se necesitan para una planificación estratégica imbatible?

1. ¿Es suficiente el análisis FODA para la planificación estratégica?

El análisis FODA es una de las herramientas de gestión de la calidad cuyo propósito es estudiar el contexto externo e interno de la organización con el fin de mapear fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Lea también: Análisis FODA, ¡Cómo hacerlo bien!

Si pensamos objetivamente en los requisitos de la Norma, se solicita analizar el contexto interno y externo de la organización que son relevantes para el propósito y la dirección estratégica de la empresa.

Aunque los responsables pueden encontrar suficiente con usar una herramienta, estructurar la planificación estratégica va mucho más allá del análisis FODA.

“Cuando estamos auditando un Sistema de Gestión de la Calidad que presenta otro tipo de información, todo este conjunto acaba haciendo más robusta la planificación estratégica”

¿Quieres un ejemplo?

La empresa puede analizar la competencia, atender las quejas de los clientes, verificar las tendencias macroeconómicas, realizar una encuesta de clima organizacional, evaluar los procesos y la cultura propia de la organización. Cuanta menos información reúna la empresa para elaborar la planificación, más frágiles pueden ser los resultados.

Es importante recordar que;

El requisito 4.1 señala además que: «La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas».

En una auditoría, el auditor no quiere ver solo una planificación estratégica. Quiere ver cómo se construyó toda la planificación. Por eso es muy importante que presente esta evidencia relacionada con la encuesta de clima, resultado de procesos, quejas de clientes, entre otros.

No poder presentar las cuestiones externas e internas, se incluye como no conformidad por lo que es importante recabar y evidenciar toda la información recopilada.

2. La Norma ISO 9001, ¿determina cuándo comenzar la planificación estratégica?

En ningún momento la norma establece cuándo se debe realizar la planificación estratégica. Lo importante es que se haga, analizando el contexto externo e interno de la empresa.

Pero por lo general, los especialistas apuntan a lo que ha funcionado bien en las organizaciones, es a partir de septiembre u octubre.

En este caso, se debe relevar toda la información relacionada con la evaluación del desempeño y los resultados en general para que, en base a esto, la organización ya pueda estructurar las nuevas acciones para que comience ya en el primer mes del año implementándolas.

Si la empresa empieza a pensar en la planificación y los objetivos a alcanzar a principios de año, las acciones tardan en implantarse y se corre el riesgo de perder incluso el primer trimestre solo por ponerlo en práctica.

3. La importancia de las partes interesadas

En parte, la Norma determinaba a las partes interesadas ​​en versiones anteriores. Pero a lo largo de las versiones siempre se buscaron dos pilares específicos: la mejora continua y la satisfacción del cliente, con toda la energía canalizada prácticamente al servicio al cliente.

Aunque es de fundamental importancia, también hubo organizaciones que a pesar de cumplir con la satisfacción del cliente, tenían un mal ambiente organizacional, el accionista no siempre estaba satisfecho. En el pasado, se decía poco sobre un cliente interno o accionista, por ejemplo.

Existe una fuerte relación entre los requisitos de ISO 9001:2015, como 4.1, 4.2, 6.2, 9.1 y 5.2, principalmente si el auditor pregunta a la alta dirección si el Sistema de Gestión de la Calidad es eficaz.

En este caso, el auditor quiere saber que un Sistema de Gestión de la Calidad es eficaz cuando atiende a TODAS las partes interesadas. Al fin y al cabo, la satisfacción del cliente no ayuda, si la empresa no trae resultados económicos, se promueve un ambiente poco saludable para el cliente interno, si no es ético con el pago de impuestos, por ejemplo. Por tanto, cualquier prueba que demuestre que el Sistema de Gestión de la Calidad sirve a las partes interesadas debe ser acreditada.

Además, los objetivos deben estar en línea con los grupos de interés definidos. De lo contrario, el Sistema de Gestión de la Calidad pierde eficacia en su aplicación.

Lea también: ¿Cómo afecta la cultura de la calidad a las partes interesadas?

4. Indicadores en procesos

Supongamos que la empresa tiene cinco procesos, pero uno de ellos no es relevante para la calidad del producto. ¿Necesitas indicadores para todos?

Destacamos el requisito 4.4.1, letra c, que detalla en relación con el control del proceso:

c) […] determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;

En este conjunto de información la norma requiere que la organización tenga para los procesos que considere relevantes para el sistema de gestión de la calidad.

Conclusión

Hablar del Contexto de la Organización es el paso inicial para comprender la realidad de la empresa, tanto de la empresa como del entorno en el que se inserta.

Analizar estos factores tanto desde el punto de vista externo como interno, contribuye a que cada vez que las empresas alcancen sus objetivos de negocio con una planificación estratégica robusta para alcanzar los objetivos a mediano y largo plazo.

Por eso es fundamental que la empresa analice y tenga en cuenta a todas las partes interesadas del negocio. Además de la satisfacción del cliente externo, contar con herramientas que demuestren la satisfacción del cliente interno, los proveedores, los accionistas también son esenciales.

Y es importante reforzar este tema no solo para cumplir con un requisito de la Norma ISO 9001 y lograr la certificación. Sino que el Sistema de Gestión de la Calidad sea realmente eficaz y promueva la transformación deseada dentro de la organización en todos los ámbitos.

Lea también: 4. Contexto de la Organización

Análisis FODA, ¡Cómo hacerlo bien!

Análisis FODA, ¡Cómo hacerlo bien!

El análisis FODA es una herramienta simple de gran ayuda al momento de analizar el contexto de la organización. Hay otras herramientas que también se utilizan como el análisis PEST o PESTEL, matriz de perfil competitivo y el análisis de Porter de las 5 fuerzas. Pero sin dudas el análisis FODA, también conocido como DAFO, DOFA o SWOT en inglés, es la más utilizada.

La matriz FODA es el acrónimo de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis nos permitirá conocer la situación real en la que se encuentra nuestra organización y nos permitirá planificar las estrategias a futuro.

Análisis Interno

Las fortalezas y debilidades son internas a la Organización, características sobre las que se tiene cierto control y que pueden ser modificadas, es la posición que nos diferencia ya sea beneficiándonos o perjudicándonos frente a la competencia.

Decimos entonces que las fortalezas son las capacidades especiales con las que una organización cuenta para generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores para lograr sus objetivos y las debilidades son todos los factores que la organización ya tiene y que constituyen un impedimento para lograrlos.

Análisis Externo

Las oportunidades y las amenazas son externas a la organización, condiciones del contexto que rodean a la organización.
Cuando hablamos de oportunidades, decimos que son los factores positivos, favorables, que se encuentran en el entorno de la organización y que una vez identificados permiten obtener ventajas competitivas, en cuanto las amenazas, son situaciones negativas del entorno que pueden poner en riesgo la continuidad o crecimiento de la organización.

¿QUIÉNES deben participar del análisis FODA?

Para lograr los mejores resultados todos los niveles de la organización deberían participar del análisis. De ésta manera todos los sectores estarán cubiertos, desde las cuestiones estratégicas de la Dirección, hasta la entrega del producto. Lo que resultará mucho más representativo.

Por eso muchas organizaciones, van más allá en el análisis y realizan el análisis FODA con sus clientes y proveedores externos lo que agrega mayor valor a sus resultados y posterior análisis ya que la clave está en tener la mayor cantidad de puntos de vista diferentes.

Este análisis evaluará el contexto actual de la organización, lo que proporcionará información suficiente para determinar estrategias, y direccionar a la organización por el camino correcto.

¿CÓMO y por dónde empezamos?

Una de las mejores maneras de comenzar es que cada persona lo complete de manera individual, ya que puede producir mejores respuestas de que si se realizara en grupo. Cada persona tendrá sus propias ideas, lo que mantendrá la mayor cantidad de puntos de vista diferentes que mencionaba anteriormente.

1° Detectar fortalezas

Comenzamos por los aspectos positivos de la organización, asuntos que están bajo nuestro control. Preguntas como ¿En qué nos desempeñamos mejor? ¿Qué nos diferencia de la competencia? ¿Nuestro talento humano es competente? ¿Nuestra infraestructura es buena? ¿Cuáles son nuestras ventajas? ¿En qué somos mejores?

Las fortalezas también pueden ser reconocimientos recibidos, certificaciones, y procesos propios de la organización.

2° Definir oportunidades

Las oportunidades son las posibles ventajas que tiene la organización, y que no tenemos un control sobre éstas pero podemos desarrollar estrategias para aprovecharlas. Preguntas como ¿Existe alguna tendencia en el mercado que pueda favorecernos? ¿Existe alguna legislación o situación que pueda beneficiar a la organización?

Incluso si conseguimos eliminar una debilidad, podría abrirse una nueva oportunidad para la organización.

3° Detectar debilidades

A pesar de que las debilidades están bajo nuestro control, significan desventajas frente a la competencia y para el logro de nuestros objetivos. Preguntas como, ¿En qué podemos mejorar? ¿Qué podemos evitar? ¿Qué desventajas tenemos? ¿Qué factores disminuyen las ventas?

Además problemas en los procesos, en los productos o servicios prestados suelen ser ejemplos de debilidades.

4° Definir Amenazas

Las amenazas que son los factores externos a la organización, difícilmente podemos controlarlas. Para definirlas, preguntas como ¿A qué obstáculos se enfrenta la organización? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Puede alguna amenaza impedir mis actividades o continuidad? ¿Cómo nos afecta la política económica del estado?

Una vez recopilada toda la información, llega el momento de evaluar los resultados y definir las estrategias.

5° Definir estrategias.

Para facilitar el análisis se suele recurrir a la matriz FODA cruzada, de estrategias Ofensivas (FO), Defensivas (FA), de Reorientación (DO) y de Supervivencia (DA).

FO Ofensivas: La estrategia ofensiva: potencialmente es la estrategia de más éxito, en la que las fortalezas de la organización son utilizadas para aprovechar las oportunidades que se presenten.

FA Defensivas: La estrategia defensiva: intenta maximizar las fortalezas de la organización para afrontar las amenazas del ambiente.

DO Reorientación: La estrategia de reorientación pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

DA Supervivencia: La estrategia de Supervivencia DA está orientada a minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Factores Externos  →
Factores
Internos ↓
Oportunidades Amenazas
O.1 Satisfacción del cliente con los productos.
O.2 Empresa líder con productos innovadores de excelente calidad.
O.3 Empresa reconocida en el país y en el exterior.
O.4 Nueva legislación que favorece la importación/exportación.
O.1 Satisfacción del cliente con los productos.
O.2 Empresa líder con productos innovadores de excelente calidad.
O.3 Empresa reconocida en el país y en el exterior.
O.4 Nueva legislación que favorece la importación/exportación.
A.1 Disminución de ventas por inestabilidad económica del país.
A.3 Aumento de precios de insumos continuos por incertidumbre cambiaria.
FortalezasFO Estrategias 
OFENSIVAS
Estrategias que utilizan las 
FORTALEZAS para 
MAXIMIZAR las 
OPORTUNIDADES
FA Estrategias 
DEFENSIVAS
Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para MINIMIZAR
 las AMENAZAS
F.1 Infraestructura adecuada, equipamiento de última generación.
F.2 Excelente calidad del producto final.
F.3 Competencia del personal, motivados y contentos.
F.4 Diseño y desarrollo propio.
F.5 Se anticipa a las necesidades del cliente.
F.6 Experiencia en el sector

O3.F4. Aprovechar el reconocimiento nacional e internacional para desarrollar nuevos productos innovadores.
A1.F6.F5.F3. Afrontar la inestabilidad económica del país con la experiencia del sector, y anticiparse a las necesidades del cliente con personal altamente calificado.
DebilidadesDO Estrategias 
REORIENTACIÓN
Estrategias para
MINIMIZAR las 
DEBILIDADES 
aprovechando 
OPORTUNIDADES
DA Estrategias 
SUPERVIVENCIA Estrategias para 
MINIMIZAR las 
DEBILIDADES 
evitando las 
AMENAZAS
D.1 Falta de planificación.
D.2 Poca capacidad de acceso al crédito.
D.3 Demoras en entrega por problemas con proveedores.
D.4 Falta de control proceso administrativo
O.4.D.3 Aprovechar facilidades en las importaciones para conseguir nuevos proveedores que cumplan con plazo de entrega. D.1.A.1 Implantar planificación en la empresa para hacer frente a la disminución de las ventas debido a la inestabilidad económica del país.

El análisis FODA ayuda a las organizaciones a establecer metas y objetivos. Facilita la toma de decisiones estratégicas eficientes y nos ayuda a entender la organización desde distintos puntos de vista.

Consejos


  • Mantener el análisis FODA lo mas corto y simple posible, pero siempre incluyendo detalles importantes.
  • Al recopilar los resultados, ordénalos por importancia y criticidad para la organización.
  • Obtenga múltiples perspectivas solicitando información para su análisis a las partes interesadas externas.
  • Considere a sus competidores, si es necesario un análisis PEST puede ayudarlo significativamente a definir las amenazas y oportunidades.
  • Las estrategias deben establecerse, asignar responsables, determinar fechas, realizar planes de acción para asegurar su cumplimiento.
  • El análisis debe mantenerse actualizado, lo que quiere decir que se debe establecer una periodicidad para su revisión, y en caso de que cualquier acontecimiento modifique el contexto y afecte directamente al SGC, se deberá realizar un nuevo análisis.


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